¿Por qué los Estados son tan ineficientes? La pregunta resuena como un dogma indiscutible entre los expertos, en la comunidad académica y empresarial, en las páginas editoriales y en el descontento cotidiano del ciudadano que espera horas por una atención médica, porque el agua potable no llega o porque un trámite burocrático se prolonga innecesariamente. Sin embargo, abordar esta cuestión exige adoptar una posición de gran objetividad, sin ser neutral. Por un lado, la narrativa dominante presenta la obsolescencia estatal como un hecho natural, un «defecto de fábrica» del sector público. Por el otro, emerge una realidad más compleja: en no pocas ocasiones, la ineficiencia no es un fallo orgánico, sino una situación inducida, un «marchitamiento deliberado», diseñado para justificar la posterior irrupción del capital privado como el único salvador posible.
Esta dualidad no es teórica; tiene raíces históricas profundas. Desde las últimas décadas del siglo XX, los procesos de ajuste estructural promovidos por entidades financieras internacionales, como el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial, instalaron la premisa de que el Estado debía retirarse de la gestión de bienes y servicios. El diagnóstico era invariable: el sector público es corrupto, hipertrofiado e incapaz. La receta, consecuentemente, era única: privatizar. Pero, tras cincuenta años de experimentos a nivel global, la evidencia demuestra que el traslado de activos públicos a manos privadas no es una «pócima mágica» y que sus consecuencias suelen ser asimétricas, ensañándose con especial crudeza con los sectores más desposeídos.
El argumento de la «ineficiencia inducida» sostiene que, antes de vender una empresa pública, suele aplicarse una estrategia de asfixia presupuestaria, desinversión crónica y precarización laboral (como está sucediendo actualmente en Panamá con la entidad estatal del agua). Un servicio público que no funciona es el mejor argumento de venta. Cuando el ciudadano, hastiado del colapso, clama por una solución, se le presenta la privatización no como una opción ideológica, sino como una necesidad técnica insoslayable.
Las experiencias internacionales obligan a matizar los entusiasmos ciegos y los rechazos absolutos. El éxito o el fracaso de una privatización no dependen de una ley metafísica del mercado, sino de la naturaleza del sector, del marco regulatorio y de la fortaleza institucional del Estado que entrega el servicio.
Cuando se analizan sectores donde la competencia es viable y la innovación tecnológica es el motor principal, la privatización ha mostrado resultados notables. El caso de las telecomunicaciones en América Latina y Europa durante los años noventa es un ejemplo arquetípico. La transición de monopolios estatales obsoletos, donde conseguir una línea telefónica residencial podía tardar años, a mercados abiertos y competitivos democratizó el acceso a la telefonía y, posteriormente, al internet. En estos escenarios, el interés de lucro del sector privado coincidió con la necesidad de expansión de la infraestructura, abaratando costos y dinamizando la economía.
La experiencia cambia de signo cuando el objeto de la privatización es un derecho humano o un bien público esencial no sustituible, como el agua, la salud o la energía. Aquí, el balance de las políticas dictadas por el consenso financiero internacional pasa de la eficiencia técnica a la tragedia social.
El caso del agua en Cochabamba, Bolivia (2000), permanece como el recordatorio más severo de un fracaso inducido por las condicionalidades de los organismos multilaterales. La privatización del sistema municipal de agua a favor de un consorcio internacional (dominado casi en su totalidad por capitales extranjeros, con una estructura de opacidad financiera) provocó un incremento tarifario inmediato que llegó a representar hasta una cuarta parte de los ingresos de las familias más pobres. La imposibilidad de pagar por un bien vital desató la llamada «Guerra del Agua», culminando en protestas masivas, estado de sitio y la posterior reversión del contrato. El mercado demostró ser incapaz de gestionar la escasez con criterios de equidad.
Incluso en el mundo desarrollado, las promesas de la privatización han mostrado grietas profundas. El sistema ferroviario del Reino Unido (British Rail), privatizado a mediados de los años noventa bajo la premisa de que la competencia mejoraría el servicio, se convirtió en un entramado fragmentado de operadores privados.
A diferencia del caso de Cochabamba, donde un solo gran consorcio internacional asumió el control del agua, la privatización del sistema ferroviario en el Reino Unido (British Rail), entre 1994 y 1997, bajo el gobierno de John Major, fue un proceso masivo de fragmentación deliberada. El Estado británico no vendió los ferrocarriles a una sola entidad; en su lugar, dividió la empresa estatal en más de cien unidades, separando las vías, los trenes y la operación de las rutas. La operación de los trenes de pasajeros se dividió en 25 franquicias geográficas adjudicadas a operadores privados (conocidas como Train Operating Companies, TOCs).
¿El resultado? Tarifas que se posicionaron entre las más altas de Europa, subsidios estatales que, paradójicamente, terminaron siendo mayores que antes de la privatización para sostener las líneas poco rentables y una falta crónica de inversión en seguridad que derivó en accidentes fatales. El Estado británico ha tenido que intervenir y renacionalizar varias rutas en años recientes para evitar el colapso del transporte.
El repliegue estatal tiene un costo social, ya que el problema radica en que el sector privado opera legítimamente bajo la lógica de la rentabilidad y la maximización del valor para el accionista, mientras que el Estado, en teoría, opera bajo la lógica del bienestar general y la redistribución. Cuando un servicio esencial se privatiza sin una regulación adecuada sobre el operador, las poblaciones vulnerables quedan desamparadas. Para una empresa privada, extender la red de agua potable a una comunidad indígena marginada o a un barrio densamente poblado y de bajos ingresos no es económicamente rentable; para el Estado, es una obligación constitucional y humana.
Por lo tanto, la respuesta a la interrogante inicial no es unívoca. El Estado es, a veces, ineficiente por su propia burocracia y la captura política de sus instituciones; pero también es empujado hacia la ineficiencia por un diseño global que busca deslegitimarlo. La privatización no debería seguir siendo la respuesta automática a los problemas de gestión pública, menos aún cuando se adopta por la presión de condicionalidades financieras externas que ignoran las realidades locales.
La experiencia histórica sugiere que el debate ideológico binario entre «todo estatal» o «todo privado» está agotado. De lo que se trata es de entender que ciertos sectores estratégicos y vinculados a derechos fundamentales no pueden quedar al arbitrio del mercado. Si el Estado no es eficiente, el camino democrático es reformarlo, dotarlo de transparencia y exigirle cuentas; no desmantelarlo hasta que solo quede de él una estructura impotente, incapaz de proteger a quienes más lo necesitan.
Licenciado en Relaciones Internacionales por la Universidad de Panamá. Cuenta con estudios de Maestría en Asuntos del Canal de Panamá y la Industria Marítima Internacional, realizados en el Instituto del Canal de Panamá de la misma universidad.
Ha cursado formación especializada en Políticas Públicas para el mejoramiento de la administración pública, la transparencia y el fortalecimiento institucional del Estado, impartida por la Georgetown University, a través de su Center for Intercultural Education and Development. Asimismo, participó en el Workshop on International Trade Promotion, un seminario-taller sobre promoción del comercio internacional realizado en Taipéi, Taiwán, patrocinado por el International Cooperation and Development Fund.
Realizó estudios sobre el proceso de toma de decisiones en la formulación de la política exterior de los Estados Unidos en la Universidad de Michigan, campus Detroit. Cuenta también con estudios de posgrado en Docencia Superior por la Facultad de Ciencias de la Educación de la Universidad de Panamá.
Se desempeñó como Coordinador de Investigación del Instituto del Canal y Relaciones Internacionales. Actualmente es profesor de la Escuela de Relaciones Internacionales de la Universidad de Panamá, donde acumula cerca de 30 años de trayectoria académica.
