Judith Adriana Ortiz Ceja es una empresaria y académica mexicana. Cuenta con una maestría en Administración y una licenciatura en Contaduría Pública por el ITESO, y cursó el Programa de Alta Dirección del IPADE Business School. Es socia fundadora y directora general de SUMA TE LLEVA y cuenta con más de dos décadas de experiencia como profesora universitaria.
Su trayectoria también incluye una amplia participación en organizaciones empresariales. Fue presidenta de USEM Jalisco, organización dedicada a promover la responsabilidad social y una visión humanista de la empresa, y es consejera de Coparmex Jalisco, organización representativa del sector empresarial mexicano.
En esta conversación con Eje Global, Judith Ortiz reflexiona sobre el futuro de las mipymes, la responsabilidad social de las empresas, el relevo generacional, las nuevas formas de entender el trabajo y los desafíos que plantea la inteligencia artificial. Su mirada parte de una premisa: construir organizaciones competitivas y rentables sin perder de vista a las personas y su impacto en la sociedad.
1. A lo largo de su trayectoria ha combinado la actividad empresarial, la docencia universitaria y la participación en organizaciones empresariales. Desde esas tres perspectivas, ¿cuáles considera que son hoy los principales desafíos para construir empresas productivas, competitivas y capaces de permanecer en el tiempo?
Desde esas tres perspectivas he llegado a una convicción: hoy no basta con construir empresas rentables; necesitamos organizaciones capaces de aprender, adaptarse y generar valor sostenible en un entorno que cambia a gran velocidad, poniendo a la persona en el centro y generando un impacto positivo en la sociedad.
Veo tres grandes desafíos. El primero es adaptarnos sin perder el rumbo. La inteligencia artificial, los cambios demográficos, la incertidumbre económica y las nuevas formas de trabajo están transformando industrias completas. Necesitamos leer mejor el entorno, incorporar tecnología y tomar decisiones con agilidad, pero con claridad de propósito para distinguir qué debemos cambiar y qué debemos preservar.
El segundo es atraer, desarrollar y comprometer talento. Al final, son las personas quienes hacen evolucionar a las organizaciones. Necesitamos líderes capaces de formar equipos, delegar, generar confianza y crear condiciones para que las personas desarrollen su potencial.
El tercero es institucionalizar las empresas para que trasciendan a quienes hoy las dirigimos: construir procesos, estructuras de gobierno, equipos profesionales, información para tomar mejores decisiones y mecanismos de sucesión.
Desde la empresa he aprendido que las buenas intenciones sin resultados no son sostenibles; desde la universidad, que necesitamos formar personas capaces de pensar, cuestionar y aprender continuamente; y, desde los organismos empresariales, la importancia de articular esfuerzos y generar espacios de colaboración con un genuino interés por construir el bien común.
El gran desafío es construir empresas económicamente sólidas, humanamente valiosas y socialmente responsables, capaces de competir hoy y seguir generando valor mañana.
2. Existe un debate creciente sobre si la responsabilidad de una empresa debe concentrarse principalmente en generar valor económico o extenderse también a su impacto social. ¿Cómo pueden las empresas conciliar rentabilidad, productividad y responsabilidad social sin perder competitividad?
Todo parte de la conciencia del dirigente de empresa. Por supuesto, tenemos la responsabilidad de mantenernos vigentes, entender el mercado y el entorno, elevar la productividad y enfocar esfuerzos y recursos en generar valor económico. Una empresa que no es rentable difícilmente puede sostenerse, generar empleos o contribuir de manera permanente a la sociedad. Pero tampoco podemos perder de vista que, a través de la empresa, transformamos nuestro entorno y tocamos la vida de muchas personas.
Estoy convencida de que el valor económico está profundamente ligado al valor humano y al valor social. Todas las empresas generan un impacto social, independientemente de que se lo propongan o no. La pregunta verdaderamente importante es: ¿el impacto que está generando la organización que dirijo es positivo o negativo?
Si nuestras decisiones se orientan exclusivamente a incrementar el patrimonio de los accionistas, reducimos enormemente el sentido y el potencial de la empresa. La empresa puede y debe ser rentable, pero también es una comunidad de personas y un extraordinario vehículo de transformación social.
Sin duda, conciliar rentabilidad, productividad, crecimiento humano e impacto social positivo exige equilibrio y buenas decisiones. Sin embargo, poner genuinamente a la persona en el centro —colaboradores, clientes, proveedores, accionistas y demás actores del ecosistema— no significa renunciar a la competitividad. Por el contrario, puede fortalecer el compromiso, la confianza, la innovación y la capacidad de construir valor sostenible en el tiempo.
Quizá una buena manera de ampliar nuestra mirada como empresarios sea preguntarnos: si nuestra empresa desapareciera mañana, ¿qué vacío dejaría en sus colaboradores, sus familias, sus clientes, su comunidad y su país?
Cuando entendemos que dirigir una empresa es, al mismo tiempo, un privilegio y una enorme responsabilidad, la rentabilidad deja de ser el fin último y se convierte en una condición indispensable para algo mayor: construir empresas que perduren, que sirvan y que contribuyan al bien común.
3. Las micro, pequeñas y medianas empresas representan una parte fundamental del tejido productivo y del empleo en numerosos países, pero muchas encuentran dificultades para crecer. ¿Cuáles son, desde su experiencia, los principales obstáculos que impiden que una pequeña empresa se profesionalice y dé el salto hacia una organización más competitiva?
El desafío es multifactorial. Recientemente participé en un ejercicio de escucha organizado desde Coparmex Jalisco, en el que tuve la oportunidad de moderar tres grupos de empresarios de micro, pequeñas y medianas empresas. Fue muy interesante constatar que, aunque cada tamaño de empresa enfrenta retos particulares, existen obstáculos que se repiten.
Entre las barreras externas destacan la complejidad regulatoria y administrativa; la carga que implica el cumplimiento fiscal; la dificultad para acceder a financiamiento en condiciones competitivas; la competencia por talento frente a grandes corporativos que tienen mayor capacidad salarial; y una cancha poco pareja frente a la informalidad y a determinados productos importados que compiten bajo estructuras de costos muy distintas de las mexicanas. A ello se suma una percepción recurrente entre los empresarios: sentirse más fiscalizados que acompañados en su proceso de crecimiento.
Sin embargo, creo que sería incompleto atribuir todos los obstáculos al entorno. También existen barreras dentro de las propias empresas. Una de las más importantes es la falta de profesionalización de la dirección: desarrollar competencias directivas, institucionalizar procesos, aprender a delegar, construir equipos, incorporar tecnología, generar información para tomar mejores decisiones y evolucionar de una organización que depende del fundador hacia una empresa capaz de funcionar y crecer más allá de él.
Y existe todavía una barrera más profunda: las creencias del propio empresario. Expresiones como «soy demasiado pequeño», «eso es para las grandes empresas» o «en México no se puede» terminan condicionando las decisiones y, por tanto, las posibilidades de crecimiento. Profesionalizar una empresa requiere también que su dirigente amplíe primero su propia visión.
A pesar de todos estos desafíos, algo que confirmé escuchando a estos empresarios es su enorme capacidad de resiliencia. En ese sentido, considero que los empresarios son verdaderos héroes sociales: aun enfrentando incertidumbre, regulación, competencia y escasez de recursos, siguen emprendiendo, invirtiendo, generando empleo y sosteniendo comunidades.
Por eso, el gran reto no consiste solamente en ayudar a que sobrevivan más mipymes, sino en construir las condiciones para que puedan crecer y evolucionar. Necesitamos un trabajo colaborativo entre empresarios, organismos empresariales, instituciones financieras, universidades y gobierno que facilite la formalidad, simplifique trámites, acerque financiamiento, fortalezca las competencias directivas e impulse la productividad.
El verdadero indicador de éxito debería ser nuestra capacidad de generar movilidad empresarial: que más microempresas puedan convertirse en pequeñas; las pequeñas, en medianas; y las medianas, en grandes empresas, de manera sostenible, rentable, formal y con capacidad de generar cada vez más valor para la sociedad.
4. Como profesora universitaria durante más de dos décadas, ha tenido contacto con distintas generaciones de jóvenes. ¿Qué cambios observa en su manera de entender el trabajo, el liderazgo y el emprendimiento, y qué deberían aprender las empresas para atraer, desarrollar y retener a las nuevas generaciones?
He observado un cambio importante en la manera de entender el trabajo. Para muchas de las nuevas generaciones, trabajar ya no tiene sentido únicamente como un medio para acumular patrimonio. Buscan que el trabajo sea compatible con una vida que valga la pena vivir: quieren experiencias, relaciones, flexibilidad, aprendizaje y, sobre todo, encontrar sentido en lo que hacen.
En mi generación, por ejemplo, comprar una casa podía representar uno de los primeros grandes frutos del trabajo duro y de años de disciplina y ahorro. Hoy muchos jóvenes tienen otras prioridades. No necesariamente significa que valoren menos el esfuerzo; significa que están redefiniendo aquello por lo que consideran que vale la pena esforzarse. Y las empresas necesitamos entenderlo.
Al mismo tiempo, percibo algunos desafíos. Muchos jóvenes han heredado de los adultos narrativas pesimistas sobre México, sobre la dificultad de emprender o sobre las posibilidades reales de transformar su entorno. También viven en una cultura de inmediatez que puede hacer menos atractivos los procesos largos que requieren disciplina, paciencia, esfuerzo y tolerancia a la frustración.
Pero aquí los adultos tenemos que asumir nuestra propia responsabilidad. No podemos pedirles esperanza si permanentemente les hablamos de un país sin futuro. México está lleno de problemas, pero también de enormes oportunidades; algunas, paradójicamente, parecen ser identificadas antes por quienes vienen de fuera que por nosotros mismos. Necesitamos cambiar la narrativa sin negar la realidad: reconocer los problemas, pero educar la mirada para descubrir posibilidades y actuar sobre ellas.
Creo que universidades y empresas tenemos una enorme oportunidad de entrenar esa mirada: enseñar a identificar oportunidades, experimentar, equivocarse, aprender del fracaso, iterar y volver a intentarlo, siempre dentro de un marco ético y conectando el trabajo con un propósito superior.
Y las empresas también tenemos tarea. Si queremos atraer, desarrollar y retener a las nuevas generaciones, no basta con ofrecerles un salario competitivo. Necesitamos construir organizaciones donde encuentren buenos líderes, oportunidades reales de aprendizaje y crecimiento, flexibilidad con responsabilidad, espacios para aportar y, especialmente, coherencia entre lo que la empresa dice y lo que verdaderamente hace.
Finalmente, creo que debemos recuperar una idea muy sencilla del emprendimiento: las grandes empresas comienzan resolviendo problemas reales. Necesitamos ayudar a los jóvenes a enamorarse menos de una idea o de un modelo de negocio y más del problema que vale la pena resolver; desarrollar la perseverancia para encontrar los «cómo sí» y generar valor para los demás.
Ahí veo una responsabilidad compartida entre familias, universidades y empresas: formar generaciones que no solamente busquen mejores trabajos, sino que desarrollen la capacidad, el carácter y la esperanza para construir mejores empresas y una mejor sociedad.
5. Las empresas familiares tienen un peso considerable en numerosas economías, pero muchas enfrentan dificultades para sobrevivir al relevo generacional. ¿Cuáles son los errores más frecuentes que comprometen su continuidad y qué deberían hacer para construir organizaciones capaces de trascender a sus fundadores?
Desde una perspectiva muy personal, uno de los errores más frecuentes es que los empresarios lleguemos a creer que somos la empresa. Nos convertimos en «el sol» de la organización: todas las decisiones, relaciones y soluciones terminan girando alrededor de nosotros. Y mientras eso sucede, delegar se vuelve difícil y construir una organización verdaderamente institucional se vuelve todavía más complicado.
Creo que parte de la madurez del empresario consiste precisamente en reconocer que la empresa debe ser capaz de sostenerse con nosotros, sin nosotros e incluso a pesar de nosotros. Prepararla para trascender a sus fundadores no es solamente una buena práctica empresarial; considero que también es un acto de responsabilidad frente a los colaboradores, sus familias, los clientes, los proveedores y la comunidad que dependen, de distintas maneras, de su continuidad.
Para lograrlo hay que profesionalizar la organización: construir equipos sólidos, desarrollar talento, documentar procesos, establecer mecanismos de gobierno, definir con claridad responsabilidades y facultades, formar sucesores y aprender a delegar no solamente tareas, sino también decisiones.
Y esto exige humildad. Todos tenemos talentos, pero también limitaciones. Es perfectamente posible que alguien ajeno a la familia pueda dirigir mejor la organización en determinada etapa. Reconocerlo no nos quita poder ni valor; por el contrario, abre espacios para que florezca el talento de otras personas y también el nuestro.
He conocido fundadores que, al dejar la dirección general, descubren que pueden aportar mucho más desde aquello en lo que verdaderamente son extraordinarios: la innovación, el desarrollo de nuevos negocios, la tecnología, la creatividad o las relaciones comerciales. Dejar de dirigir no necesariamente significa dejar de aportar; muchas veces significa aprender a aportar desde otro lugar.
En las empresas familiares, además, debemos distinguir con mucha claridad tres dimensiones que frecuentemente se confunden: familia, propiedad y gestión. Ser miembro de la familia o accionista no necesariamente convierte a alguien en la persona más adecuada para dirigir. La sucesión debe construirse con anticipación, con criterios profesionales y pensando primero en lo que necesita la organización.
Al final, debemos asumir una realidad muy sencilla: nosotros no somos eternos; las empresas sí pueden trascender generaciones. Tal vez una de las mayores expresiones de éxito de un fundador sea precisamente construir una organización que conserve su propósito y siga creando valor mucho después de que él haya dejado de estar al frente.
6. Gobiernos, empresas y organizaciones de la sociedad civil participan cada vez más en la atención de problemas económicos y sociales. ¿Dónde considera que deberían situarse los límites de la responsabilidad empresarial y qué responsabilidades corresponden al Estado y a la propia sociedad?
Me gusta hablar más en términos de colaboración y corresponsabilidad que de límites, porque los grandes desafíos sociales difícilmente pueden resolverse desde un solo actor.
Esto no significa diluir responsabilidades. Al Estado le corresponde generar condiciones para el bien común: garantizar el Estado de derecho y la seguridad, facilitar el acceso a servicios públicos esenciales, establecer reglas claras y crear un entorno que favorezca el desarrollo de las personas y de la actividad productiva. Las empresas no debemos sustituir al Estado en esas funciones.
Pero tampoco creo que la responsabilidad de una empresa termine en pagar impuestos, cumplir la ley, generar empleos y producir bienes o servicios. Por su capacidad de transformar realidades, la empresa tiene una enorme responsabilidad sobre la manera en que genera valor económico, humano y social: cómo trata a sus colaboradores, cómo sirve a sus clientes, cómo se relaciona con sus proveedores, cómo utiliza los recursos y qué impacto produce en la comunidad.
La sociedad civil también tiene un papel fundamental. El desarrollo integral de las personas comienza en las familias y se fortalece en las instituciones educativas, organizaciones sociales, comunidades y múltiples espacios de participación ciudadana. Una sociedad fuerte no puede construirse únicamente desde el gobierno ni desde las empresas.
Por eso, frente a problemas complejos, más que preguntarnos «¿a quién le corresponde resolverlo?», me parece mucho más poderosa la pregunta: «¿qué le corresponde aportar a cada uno y cómo podemos hacerlo juntos?».
El país perfecto no existe y los recursos siempre serán limitados. Precisamente por ello, necesitamos aprender a articular capacidades. Cuando gobierno, empresas, academia y sociedad civil trabajan desde aquello que cada uno sabe y debe hacer mejor, con objetivos comunes, indicadores claros y corresponsabilidad, podemos acelerar soluciones y multiplicar su impacto.
Creo profundamente que el bien común no se construye delegando responsabilidades, sino asumiendo la propia y aprendiendo a colaborar con los demás.
7. Finalmente, la inteligencia artificial, los cambios demográficos, las nuevas formas de trabajo y un entorno económico cada vez más incierto están transformando la actividad empresarial. ¿Qué tipo de liderazgo necesitarán las empresas para adaptarse y seguir siendo competitivas durante la próxima década?
Hoy más que nunca necesitaremos liderazgos profundamente humanos, capaces de desenvolverse en entornos cada vez más tecnológicos sin perder de vista que la tecnología debe estar al servicio de la persona.
La inteligencia artificial representa una extraordinaria oportunidad para elevar la productividad, acelerar el aprendizaje y ampliar nuestras capacidades. El reto del líder será saber aprovecharla no simplemente para sustituir capacidades humanas, sino para potenciarlas, liberando tiempo y talento para aquello en lo que las personas podemos aportar un valor insustituible: criterio, creatividad, empatía, relaciones, sentido ético y capacidad de encontrar propósito.
También necesitaremos líderes resilientes, ágiles, flexibles y colaborativos. Ante la velocidad del cambio, será imposible tener todas las respuestas. Por eso, una de las competencias más importantes será aprender a hacer mejores preguntas, evitar el atrincheramiento de ideas, escuchar perspectivas distintas, experimentar, aprender rápidamente y corregir el rumbo cuando sea necesario.
Pero hay algo todavía más importante. Cuanta más tecnología y capacidad de transformación tengamos, mayor será nuestra responsabilidad sobre las decisiones que tomamos. El liderazgo del futuro no puede medirse únicamente por los resultados económicos que consigue, sino también por cómo los consigue y qué consecuencias genera para las personas y la sociedad.
Creo que la próxima década pertenecerá a las organizaciones capaces de combinar dos dimensiones que a veces presentamos equivocadamente como opuestas: una enorme capacidad tecnológica y una profunda humanidad.
La tecnología seguirá cambiando; las herramientas que hoy consideramos extraordinarias probablemente serán cotidianas dentro de pocos años. Por eso, la verdadera ventaja competitiva seguirá estando en nuestra capacidad de aprender, adaptarnos, colaborar y poner nuestro talento al servicio de los demás.
En un mundo cada vez más incierto, quizá la principal tarea del líder no será predecir perfectamente el futuro, sino construir organizaciones capaces de enfrentarlo con agilidad, criterio, esperanza y propósito.
Esta entrevista fue realizada por el equipo editorial de Eje Global mediante una conversación directa con Judith Adriana Ortiz Ceja, en septiembre de 2026. Agradecemos su generosidad, claridad y disposición para compartir sus reflexiones con nuestros lectores en Iberoamérica y con las comunidades hispanohablantes de Estados Unidos, interesados en los desafíos que enfrentan las empresas, el liderazgo, las nuevas generaciones y la transformación tecnológica.
